Деструктивный конфликт: способы разрешения. Основные отличия и способы разрешения деструктивных и конструктивных конфликтов

Большинство людей считает конфликт сугубо негативным явлением, которое приводит лишь к ссорам, противоречиям и разрушениям. Тем не менее это ошибочное мнение. Помимо деструктивных, существуют также и конструктивные конфликты, которые приводят к разрешению многих скрытых проблем.

Определение понятий

Конфликт представляет собой определенное противоречие или противостояние, которое возникает ввиду несовместимости интересов сторон. Может возникать между отдельными людьми или их группами в процессе жизнедеятельности.

В соответствии с характером последствий, психологи выделяют деструктивные и конструктивные конфликты. В первом случае не будет ничего, кроме ссор, негатива и натянутых отношений. Порой деструктивные конфликты могут перейти в стадию физического насилия. Зачастую они возникают на почве предвзятости, стремления к извлечению выгоды.

Абсолютно противоположным значением обладают конструктивные конфликты. Они способствуют разрешению явных и скрытых проблем, снятию напряженности в коллективе, укреплению дружеских отношений. Если речь идет о предприятиях, то менеджеры порой сознательно провоцируют конфликты, чтобы разрядить накаленную обстановку.

Конструктивный и деструктивный конфликт - сложности оценки

Стоит отметить, что противостояние между индивидами или их группами достаточно трудно поддается оценке. Определить разновидность не всегда возможно ввиду следующих объективных факторов:

• Не существует четких критериев, в соответствии с которыми различают конструктивный и деструктивный конфликт. Чаще всего это можно сделать только после завершения противостояния, когда может быть дана оценка последствиям (и даже в этом случае ответ может не быть однозначным).
• Большая часть конфликтов, независимо от среды, в которой они возникают, характеризуются как конструктивными, так и деструктивными функциями одновременно.
• Характеристики противостояния могут существенно меняться в зависимости от того, на какой стадии оно находится. Конструктивный конфликт может стать таковым только после острой фазы или, наоборот, - перейти в область деструкции.
• При оценке конфликта всегда стоит учитывать субъективную сторону. Так, одна сторона может считать его конструктивным, а для другой он будет носить деструктивный характер. Кроме того, важно учитывать заинтересованность третьих лиц, которые могут выступать инициаторами противостояния.

Конструктивные функции социального конфликта

Несмотря на общую негативную окраску такого явления, как конфликт, оно выполняет ряд функций положительного значения. Так, конструктивная сторона конфликтов состоит в следующем:

• конфликт позволяет выявить противоречия и проблемы в тот самый момент, когда они достигли стадии зрелости и нуждаются в немедленном устранении;
• может выступить в качестве механизма для снятия напряжения в обществе и разрешения ситуации, являющейся источником стресса;
• в процессе поиска путей выхода из конфликта индивиды могут интегрироваться, проявляя взаимопомощь и взаимопонимание;
• в результате разрешения спорной ситуации и устранения ее источника социальная система становится более стабильной;
• вовремя возникший конфликт может предостеречь от более серьезных столкновений и противоречий.

Таким образом, нельзя однозначно говорить о негативной природе конфликта. Конструктивный социальный конфликт направлен не на обострение, а на разрешение проблем.

Конструктивные функции межличностного конфликта

Конструктивный межличностный конфликт выполняет следующие положительные функции:

• позволяет обнаружить подлинные черты характера оппонента, а также выявить истинные мотивы его поведения;
• конфликтные ситуации способствуют укреплению характера и становлению личности;
• способствует адаптации личности в социуме, ее самореализации и самоутверждению.

Деструктивные функции конфликта

Для конфликтов характерны следующие деструктивные функции:

• ввиду того, что противостояние может перейти из вербального в физическое, высок риск материальных потерь, а также человеческих жертв;
• дезорганизация общества ввиду напряженности отношений;
• замедление темпов социально-экономического развития ввиду нарушения межличностных и межгрупповых связей;
• в процессе противостояния могут открыться новые конфликты, которые будут носить еще более деструктивный характер;
• снижение уровня дисциплины и дезориентация;
• ухудшение психологического климата в коллективе или обществе;
• с точки зрения отдельно взятой личности, может развиться неуверенность в себе, наступить разочарование в убеждениях и ценностях;
• отрицательная оценка окружающих;
• в ходе конфликта могут сработать защитные механизмы психики, которые могут привести к или болезненным состояниям.

Типы конфликтных личностей

Конструктивное решение конфликта не всегда бывает возможным ввиду индивидуальных особенностей его участников. Психологи выделяют шесть типов личностей, которые наиболее часто вступают в противостояния с окружающими:

• демонстративные - любят быть в центре событий, достаточно эмоциональны, а потому нередко являются инициаторами споров и противостояний;
• ригидные - ввиду завышенной самооценки и обидчивости нередко пренебрегают мнением и интересами окружающих, из-за чего возникают серьезные конфликтные ситуации;
• неуправляемые - характеризуются чрезмерной импульсивностью и отсутствием навыков самоконтроля;
• сверхточные - слишком требовательны к себе и окружающим, придирчивы к мелочам, недоверчивы;
• конфликтные - целенаправленно вступают в противостояние с окружающими, считая такое поведение способом манипулирования и достижения поставленных целей;
• бесконфликтные - боятся любых споров и противостояний, в результате чего могут спровоцировать агрессию и раздражение окружающих, что приводит к обратному эффекту.

Модели конфликтного поведения

Можно выделить три основные модели конфликтного поведения, а именно:

• Деструктивная характеризуется стремлением к обострению противостояния и росту напряженности. Человек может попытаться вовлечь в конфликт еще больше участников, расширяя его масштабы. Для данной модели характерно следующее:
  • пренебрежение партнером с целью уменьшить его роль в разрешении спора;
  • личное оскорбление и негативные оценки деятельности;
  • открытое проявление недоверия и сомнений;
  • отступление от морально-этических норм общения.
• Конструктивное поведение в конфликте направлено на то, чтобы как можно скорее "погасить" противостояние и решить проблему дипломатическим путем. Если один из участников нацелен на примирение, то он проявит выдержку и самообладание, независимо от поведения оппонента. Важно вести себя открыто и доброжелательно, сохраняя немногословность.
• Компромиссная модель поведения направлена на поиск альтернативного решения, она свойственна неуверенным в себе личностям. Они проявляют себя достаточно пассивно и уходят от прямых ответов на вопросы. Участники не настаивают на соблюдении своих интересов и охотно идут на уступки.

Конструктивное развитие конфликта

Для того чтобы конфликт развивался по конструктивному сценарию, должны быть соблюдены следующие условия:

• участники признают наличие разногласий, пытаются понять их природу и признать право оппонента на соблюдение своих прав и отстаивание личной позиции;
• прежде чем приступать к устранению причин противоречия, должны быть полностью исключены негативные проявления конфликта, такие как повышенный тон, взаимные оскорбления и так далее;
• если собственными силами невозможно прийти к консенсусу, то возможно привлечение к разрешению спорной ситуации третьей незаинтересованной стороны, которая сможет дать проблеме объективную оценку;
• согласие всех сторон конфликта с установленными правилами поведения, что способствует эффективным коммуникациям.

Сглаживание деструктивного конфликта

Стоит отметить, что деструктивный по своей природе конфликт может иметь вполне благоприятный исход. В связи с этим выделяют следующие конструктивные способы разрешения конфликтов:

• Устранение причины противостояния путем ограничения контактов сторон. Если говорить об управлении организацией, то речь может идти о разграничении полномочий или же
• Усиление взаимодействия между конфликтующими сторонами. Если противостояние не касается непосредственно выполняемых обязанностей, то целесообразно поставить перед ними общую цель, что принудит участников к поиску общего языка.
• Стимулирование к самостоятельному поиску Причем речь не обязательно должна идти о поощрении в случае скорейшего завершения противостояния. Вполне возможно разработать систему санкций, которая будет действовать в том случае, если спор не будет исчерпан.

Управление конфликтом

Управление конструктивными конфликтами включает в себя следующие основные приемы:

• Четкое разграничение и его участников. Недопустимо критиковать личные качества или интересы. Таким образом, все внимание концентрируется непосредственно на проблеме.
• Разработка вариантов, удовлетворяющих обе стороны. Чтобы прийти к общему решению, участники конфликта должны направить все свои усилия не на личное противостояние, а сконцентрировать их на поиске альтернатив. Стоит сплотиться против проблемы, а не противостоять друг другу. Здесь хорошо работает метод "мозгового штурма", к которому можно также привлечь третьих лиц.
• Использование объективных критериев подразумевает объективный взгляд на проблему безотносительно к интересам сторон конфликта. В таком случае может быть принято решение, которое будет стабильным и нейтральным.
• Исключение влияния принципиальных позиций. В первую очередь каждая из сторон должна определиться с тем, какой ее рациональный интерес в том или ином развитии событий. Вполне возможно, что у конфликтующих сторон они будут общими или, по крайней мере, не будут исключать друг друга.

Завершение конфликта

Завершение конфликта может происходить в следующих формах:

• разрешение - стороны противостояния путем совместных усилий пришли к окончательному решению, которое в той или иной мере удовлетворяет их интересы;
• урегулирование - устранение противоречия усилиями третьей стороны;
• затухание - это временное или полное прекращение активного противостояния, которое может быть связано как с истощением ресурсов участников, так и с утратой актуальности причины конфликта;
• устранение конфликта состоит в "ликвидации" его структурных элементов (выход из спора одной из сторон или же длительное отсутствие контактов между оппонентами, нейтрализация проблемы);
• в некоторых случаях текущий конфликт может привести к возникновению новых противостояний вокруг объектов , которые были выявлены при попытках его разрешения.

Выводы

Несмотря на то что большинство людей считает конфликт сугубо негативным явлением, это не совсем справедливо. Он вполне может носить конструктивный характер. Более того, в некоторых случаях он просто необходим. Так, например, руководители некоторых организаций сознательно провоцируют конструктивные конфликты в трудовых коллективах. Это помогает выявить существующие проблемы, снять эмоциональное напряжение и создать здоровую рабочую атмосферу. Также стоит помнить, что при грамотном подходе к управлению конфликтами даже деструктивное противостояние может иметь конструктивное завершение.

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.

Классификация и типология конфликтов

По направленности конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных - участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные). Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные . Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере , и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере .

Взаимосвязи

Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты своими причинами могут иметь как объективные, так и субъективные факторы.

Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений.

Причины конфликтов

В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины конструктивных конфликтов

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

недовольство оплатой труда;

неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

недостатки в организации труда;

несоответствие прав и обязанностей;

неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

неудобный график работы;

упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: «Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов»);

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

Значение конструктивных конфликтов

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

Причины деструктивных конфликтов

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия:

руководителя;

подчиненных;

и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего замечаем чужие, а не свои ошибки. Но руководителю по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому мы здесь остановимся именно на неправильных действиях руководителей: кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Неправильные действия руководителей

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:

нарушение служебной этики:

нарушение трудового законодательства;

несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

невыполнение обещаний;

нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

зажим критики;

ущемление прав подчиненных;

злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;

утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

критика, принижающая достоинство человека;

сознательное провоцирование конфликта между подчиненными - управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных факторов.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них:

не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;

разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг

не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и зажим критики идут рука об руку. Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношения людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них - лишний!»

К злоупотреблениям служебным положением можно отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Ведь подчиненный может просто побояться ответить так, как он ответил бы, не будь «шутник» его начальником.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглашение, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем скрываемые решения. (Закономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стремительнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, в которой всякий, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

В ситуации реорганизации, сокращения штатов администрации:

не следует тянуть с принятием решения;

информировать на общих собраниях или через многотиражку о принятом решении;

если решение отдельных вопросов затягивается, то обнародовать то, что уже решено; тогда подавляющее большинство (как это обычно бывает) успокоится, что они не пострадают.

Нарушения трудового законодательства

Речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

Происходит это от правового нигилизма руководителей. В результате более чем в половине случаев суды восстанавливают на работе уволенных работников, обжаловавших решение об увольнении. Хотя, данные свидетельствуют о том, что работник давно уже был «достоин» увольнения. Однако несоблюдение формальностей заставляет суд признать решение администрации об увольнении незаконным.

Можно лишь представить, в каком положении оказываются руководители, вынужденные восстановить на работе негодного работника, да еще и компенсировать ему зарплату. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи, и руководителю лучше изучить трудовое законодательство, чем попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка подчиненных

Формы этого явления весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

Ошибки в применении поощрений и наказаний

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека.

Недостатки в распределении работ между исполнителями

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные - к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

Нарушение баланса «вклад - оклад»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он в своем деле на голову выше предшественника, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих»

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и накладывает на приглашенного обязанность привнести в работу существенные новации.

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается понизить его авторитет в глазах окружающих. Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

Неконкретная критика группы подчиненных

Такая критика безадресна, так как каждый может решить, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает обвиняемых против обвинителя. При этом они дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» - вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

Нечеткая формулировка заданий

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат - взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости в постановке заданий широкое распространение получили утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

Отсутствие информации

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

Недооценка убеждения как средства управления человеком

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Четырнадцать наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)».

Психологическая несовместимость

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость встречается значительно реже, чем о ней говорят.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь, служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывают о том, что все это с лихвой «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, более длительной рабочей неделей и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

Действия в конфликтных ситуациях

Когда приступать к действиям?

Этот вопрос касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию. Они боятся быть втянутыми в конфликт, боятся его эскалации и надеются, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда, в самом деле, третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Схема эскалации конфликта

Оставлять конфликт без внимания - это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ибо и конфликт и пожар страшны своим разрастанием.

Эти же два признака роднят конфликт с болезнью.

Эскалация конфликта происходит по схеме:

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин

Сущность этого этапа состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта. Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет выглядеть склочником - ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это становится более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и вообще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной, неблагородной причины придумывается некая благородная, якобы двигающая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя - отыскать, где спрятано зерно конфликта, - является весьма непростой.

Несколько облегчает задачу такой подход: нужно попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно и конструктивные составляющие, и личностно-эмоциональные.

Обнаружению скрытых участников конфликта помогает ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому излишняя горячность участника конструктивного конфликта может служить указанием на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действительных причин, к нему приведших.

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмичным, и рабочие постоянно находились на грани простоя. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а затем увеличивать количество рабочих мест. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, ибо уводила их от ответственности. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами. Таким образом, отказ от наставничества был лишь проявлением, имевшим место в конфликтной ситуации с нехваткой комплектующих.

Причиной инцидента может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь заглянуть в глубь явления, понять его причины. Но поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и снова.

Что делать?

Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент - не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

Если ставятся ближние цели, то чаще всего необходимо некое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если руководитель чувствует свою вину, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

Сложность состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий невозможны, требуется убедить оппонента в вынужденности вашего отказа.

Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления. Он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, самое главное - убедить последнего, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может примириться с неугодным ему решением, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такие конфликты.

Нередко возникают конфликты, в основе которых - мнимые противоречия. Это случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного.

Разрешение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчиненному.

Как себя вести

В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры;

не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу - вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Предупреждение конфликтов

Искусство руководить

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

Отношение к конфликтам

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из рассмотренных выше причин их возникновения. Рассмотрим эти меры подробно.

Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность ненавязчиво информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

Работа над такими вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Помните, что:

управление людьми начинается с управления собой;

не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация;

ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными;

утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

Подчиненные ожидают от руководителя:

знания дела;

умения наладить работу;

видения перспективы;

хорошего заработка;

вежливого отношения к себе;

уважения.

Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей в управлении людьми, снизить конфликтность делового общения.

Руководитель и конфликтные личности

Различные типы конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее: болезненное честолюбие и привычка не отказываться от своих желаний. Для «демонстративных», «неуправляемых» и «сверхточных» личностей конфликтность - скорее, их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдает различными комплексами, в особенности комплексом неполноценности.

Зная об этом, руководитель не всегда «поднимает перчатку» вызова на конфликт, бросаемую ему такими личностями. Бывает, что подчиненный в возбужденном состоянии надерзил руководителю, хлопнул дверью, а руководитель махнул на него рукой: «А, что с него взять - больной человек!»

Сам же руководитель не должен быть конфликтной личностью. Недопустимо использовать свое начальственное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворения болезненного самолюбия.

Деструктивный конфликт - это ситуация, возникшая между отдельными личностями или группой. О способах ее решения, последствиях читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Разновидности конструктивных и деструктивных конфликтов

Конструктивные и деструктивные конфликты отличаются тем, что первые имеют под собой основу. Причины развития деструктивных отношений не всегда ясны, а противодействие сторон постепенно усиливается, если вовремя не вмешаться в ситуацию. Когда разногласия возникают между рядовыми сотрудниками, урегулировать их может руководитель. При конфликте менеджеров требуется вмешательство директора.

Деструктивные последствия конфликта:

• конкурентные и непродуктивные отношения между коллегами;
• отсутствие желания к сотрудничеству;
• сокращение или прекращение взаимодействия между людьми даже по рабочим вопросам;
• чувство обиды, плохое настроение, неудовлетворенность;
• низкая производительность труда;
• текучесть кадров.

Деструктивные функции конфликта отражаются на психологическом климате организации, корпоративной культуре. Дискомфорт испытывают даже те сотрудники, которые не вовлечены в противостояние сторон. Если вы заметили признаки раздора, не медлите, иначе придется устранять последствия, негативно отражающиеся на всех процессах.

К конструктивным последствиям относится: чувство причастности к решению сложностей; расположение сторон к сотрудничеству; проработка членами группы проблем; обращение внимания на ситуацию, которая провоцирует конфликтное взаимодействие . Добиться положительного исхода проще, если в конфликте участвует несколько человек, а не группы лиц.

Конструктивные и деструктивные функции конфликта редко пересекаются. Негативно настроенные люди, позиция которых ничем не обоснована, не пытаются взаимодействовать с оппонентом, используют приемы подавления личности. Для них не важны последствия, так как они преследуют личную цель.

Пресекайте деструктивный конфликт в стадии его возникновения. Учите сотрудников взаимодействовать, решать проблемы в мирной форме, контролировать эмоции. Проводите тренинги, которые помогают понимать коллег. Избегайте ситуаций, провоцирующих сложности во взаимоотношениях персонала.

Конструктивный и деструктивный конфликт: пример

Исследования, аналитика, обзоры

Представленные методики и техники позволят урегулировать деструктивный конфликт. Вы устраните негатив и отрицательные эмоции между сторонами противостояния, поможете им понять, что стало истинной причиной размолвки. Каждый участник сможет посмотреть на ситуацию глазами оппонента. В результате конфликтующие сами выработают действенное решение, найдут компромисс…

Управление конструктивными и деструктивными конфликтами

Проведите беседу с обеими сторонами. Если один сотрудник придерживается деструктивной модели поведения в конфликте , не идет на контакт с оппонентом, поговорите с ним отдельно, чтобы не накалять ситуацию. Выявив причину разногласий, устраните ее.

Примеры конструктивных и деструктивных конфликтов

Не занимайте выжидательную позицию - действуйте, используйте эффективные методики по урегулированию проблемы. В противном случае в конфликт вовлекут других участников, что спровоцирует настоящую корпоративную войну.

Если сотрудники не идут на контакт, не хотят искать компромисс, определите агрессора. Применяйте радикальные способы воздействия, но учитывайте требования ТК РФ. Делать выговоры, начислять штрафы можно тогда, когда действия работников нарушают трудовую дисциплину или нормы законов.

В общении с конфликтующими сторонами соблюдайте ряд правил:

1. Проявляйте выдержку. Учитывайте, что в конфликтах человеком правят эмоции. Разговаривайте с сотрудниками осторожно и тактично.
2. Не спешите с обещаниями и выводами. Только проверив факты и утверждения, осмыслите ситуацию, примите меры.
3. Выслушивайте обе стороны, а не только пострадавшую. Дайте высказаться.
4. Не переоценивайте степень информированности. Помните, что эффективность коммуникации «снизу - вверх» невысока.

Если очевидна деструктивная роль конфликта, пересмотрите свое отношение к подчиненному. Четко формулируйте требования к персоналу, обозначайте способы поощрения и наказания. Регламентируйте правила поведения в организации, стиль общения с коллегами. Используйте координирующие механизмы, чтобы придерживаться принципа единоначалия.

Не используйте деструктивные способы разрешения конфликтов. Проявляйте авторитет, но не подавляйте людей. При урегулировании ситуации не показывайте личного отношения к персоналу, иначе проблема усугубится. Будьте честны по отношению к себе и другим сотрудникам.

КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ -
КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Материалы к докладу на Международной научно-практической конференции
«Психологическое сопровождение профессионального образования». Челябинск, 2006.

«По видимому, враждебность, наряду с симпатией,
является основой человеческих отношений».
Георг Зиммель, основоположник современной конфликтологии

«Конфликт – это прямое открытое противодействие двух
и более сторон в пространстве общих интересов»
Удобное определение конфликта

Коммуникация является ведущей формой деятельности для людей многих профессий – психологов и педагогов, менеджеров и продавцов, врачей, тренеров, консультантов. По большому счету коммуникация – ведущая деятельность для вида хомо сапиенс («мышление и речь», говорят в психологии). При всем, при том, хороших коммуникаторов мало, хотя технологии эффективной коммуникации давно уже не являются секретом. В чем же загвоздка?

На мой взгляд, дело в том, что для успешного применения этих технологий большинству людей не хватает двух очень важных вещей. В первую очередь, им не хватает коммуникативной стрессоустойчивости, а во вторую - навыков управления конфликтом. Ведь даже в спокойной обстановке угроза конфликта ощутимо влияет на ход коммуникации, вися дамокловым мечом над собеседниками. И тот из них, кто не готов к жесткому сценарию переговоров, будет скован, напряжен и, соответственно, не эффективен. Исключения есть, но чаще всего это следствие характера отдельных субъектов и условий среды, в которых формировалась их личность.

Почему так происходит? Потому, что в большинстве ВУЗов этому вопросу не уделяют достаточного (а часто и никакого) внимания. Не учат этому и в школе. Не учат в семье. И в результате большинство людей в мало-мальски напряженной ситуации не способны эффективно коммуницировать - их просто-напросто «вырубает». Может быть позже, «набив шишки» и «заматерев», они научатся держать коммуникативную нагрузку, научатся «не терять голову» в сложных ситуациях, научатся «разруливать» конфликты, находя точные креативные решения в условиях коммуникативного стресса. Но какой ценой? Ценой психологических травм и плохо сделанной работы? Ценой болезней, убытков, разводов, детей-невротиков?!

Как же разорвать эту «дурную бесконечность»? Как освободится от страха перед возможной конфронтацией? Как сделать так, чтобы не конфликты управляли нами, а наоборот – мы ими?! Мой ответ прост: учиться, учиться и … тренироваться, тренироваться, тренироваться! Хотя не все со мной согласны...

«ЗАЧЕМ НАМ ЭТО НАДО?!»

Люди определенного типа на моих тренингах по коммуникативной стрессоустойчивости часто задают мне подобные вопросы. «Разве нельзя просто любить друг друга?!» - вопрошают они с пафосом. В такие моменты я всегда вспоминаю свою маму - известную целительницу и духовную наставницу, а также ярую противницу любых конфликтов. Я очень люблю свою маму, она глубоко верующий, духовный человек, Мастер Рэйки, но ее стремление ПРОСТО любить друг друга иногда меня ПРОСТО убивает.

Как-то раз она оказалась свидетельницей длинного конфликтного разбирательства меня и моей жены по вопросу воспитания нашего маленького ребенка, который «гулял» рядом в коляске. В конце концов, мама не выдержала: «Я вас просто не понимаю!» - воскликнула она. - «Неужели вы не можете ПРОСТО открыть свое сердце для любви и света?!» После чего она решила взять ребенка к себе на руки. Моя жена, будучи уже на взводе, ребенка не отдала. Мама начала тянуть ребенка к себе, жена стала сопротивляться, в результате все это вылилось в отвратительную сцену. После, когда они уже помирились, моя мама еще долго переживала, плакала, пыталась понять, почему все так произошло. Но так и не смогла. А моя идея, что невозможно научиться любить друг друга, не научившись «грамотно» конфликтовать, ее почему-то не вдохновила...

КОРНИ ГНЕВА
или КОЕ-ЧТО ПРО КОММУНИКАТИВНУЮ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ

Некогда один бизнес-тренер, а в прошлом командир подразделения спецназа, сказал про коммуникацию следующую вещь: «Когда два человека встречаются лицом к лицу, то каждый из них абсолютно точно знает, что в любой момент может пролиться кровь одного из них!» И с точки зрения современной психологии он был абсолютно прав. Бессознательная, животная часть человека до сих пор воспринимает встречу с особью своего вида, как возможный поединок. А поединок – это, безусловно, стресс. Есть, правда, исключение, когда в брачный период самец встречается с самкой. Но это, пожалуй, стресс еще больший.

Но ведь и сознательная часть человека помнит, что в мире существует насилие, что собеседник может выйти из себя, что существует такая вещь, как аффект, который является оправдывающим обстоятельством даже при убийстве. Опытные люди знают, что «в тайге самый опасный зверь – это человек». Что происходит внутри нашего собеседника, когда мы смотрим ему в глаза? Неизвестно! Человек существо непредсказуемое, обладающее свободой воли. Куда он направит эту свою свободу воли – кто его знает! А непредсказуемость, неопределенность ситуации – это один из самых мощных стрессогенных факторов.

Так что хотим мы этого или нет, но приходится признать, что коммуникация – это по определению стрессогенная деятельность. Отсюда становится понятно, что невозможно строить эффективную коммуникацию, не обладая таким качеством, как коммуникативная стрессоустойчивость и не умея управлять коммуникативным стрессом.

Но это только часть проблемы. Вторая часть – это неизбежный коммуникативный конфликт, который тоже добавляет «в это блюдо остроты». Но об этом стоит поговорить отдельно.

КОНФЛИКТ - ТАЙНЫЙ ВРАГ КОММУНИКАТОРА

С некоторых пор я начал замечать, что мне (и не только мне) зачастую не удается наладить эффективную коммуникацию без видимых на то причин. Договариваешься с человеком, договариваешься… и человек, вроде, не глупый… и отношения у нас, вроде, не плохие... и мотивация договориться у обоих, вроде, есть... а коммуникация «буксует». Каждому кажется, что второй над ним просто издевается: не понимает очевидных вещей, спорит по пустякам, эмоционирует непонятно с чего. Так, бывало, и расходятся люди ни о чем не договорившись, с единственным результатом - взаимной фрустрацией.

И я предположил, что есть какой-то фактор, который во время разговора часто остается «за кадром», остается «в тени», влияя при этом и на процесс коммуникации, и на ее результат. И влияя сильно. Пронаблюдав и проанализировав ряд неудачных коммуникаций, я пришел к выводу, что этот самый скрытый фактор есть не что иное, как конфликтный компонент коммуникации. А когда я продолжил свои наблюдения уже с этой позиции, мне стало очевидно, что конфликт присутствует в любой коммуникация. Выражено или не очень... В явной форме или в скрытой... Осознаваясь сторонами или нет… Но присутствует всегда! Так что конфликт – это постоянный спутник коммуникатора. Причем для неопытного коммуникатора – он враг! А врага нужно знать в лицо.

АНАТОМИЯ КОНФЛИКТА

Когда-то я преподавал психологию в старших классах частной школы. И на одном из занятий мои великовозрастные оболтусы никак не могли понять, что же такое конфликт. Я предложил им рассмотреть наиболее очевидную конфликтную ситуацию – драку: два человека (или больше) стремятся посильнее ударить друг друга, при этом, стараясь не дать ударить себя. «Конфликт?» – спросил я. – «Конфликт» – согласились они.

И на базе этого очевидного примера мы вывели определение конфликта, которым я пользуюсь до сих пор: «Конфликт – это прямое открытое противодействие двух и более сторон в пространстве общих интересов».

Проанализировав целый ряд ярких примеров, мы пришли к выводу, что характерными признаками конфликта является наличие у сторон взаимоисключающих целей, а также их стремление что-либо разрушить друг в друге (в драке – тело противника, в споре – его убеждения и т.д.).

Но есть случаи, которые под определение конфликта вроде подходят, но, тем не менее, они какие-то «другие»: это и соревнования по перетягиванию каната, и поединок в восточных единоборствах, и научная дискуссия. Все эти примеры конфликтов объединяет одно: наряду со стремлением разрушать в них присутствует стремление созидать, причем именно созидательный мотив является ведущим. И по этому признаку я предлагаю все конфликты разделить на конструктивные и деструктивные.

КОНСТРУКТИВНЫЕ И ДЕСТРУКТИВНЫЕ КОНФЛИКТЫ

Для деструктивного конфликта характерно, что:

1) Усилия сторон направлены на разрушение.
2) У участников взаимоисключающие цели.
3) Процедура взаимодействия не определена и не согласована.

Типичный пример деструктивного конфликта на уровне тела – драка. На уровне психики – скандал. На уровне интеллекта – спор. В драке каждый стремится разрушить тело соперника. В скандале – психическое состояние. В споре – картину мира.

Для конструктивного конфликта характерно, что:

1) Усилия сторон направлены как на разрушение, так и на созидание.
2) Цель у участников общая.
3) Процедура взаимодействия определена и согласована.

Типичный пример конструктивного конфликта на уровне тела – поединок. На уровне психики – выяснение отношений. На уровне интеллекта – дискуссия. В поединке стороны выясняют, кто сильнее или какая техника и тактика более эффективна. Во время выяснения отношений определяется, кто прав, кто виноват. Во время дискуссии – кто умнее или чья картина мира ближе к истине.

И, несмотря на то, что во время конструктивного конфликта стороны, безусловно, стремятся разрушить что-то в партнере (например, в дискуссии – заблуждения партнера), но делают они это с общей согласованной созидательной целью и по согласованным правилам. (Кстати, правила – это яркое отличие конструктивного конфликта от деструктивного).

КОНФЛИКТНАЯ ПРИРОДА ЛЮБОЙ КОММУНИКАЦИИ

Коммуникация в контексте человеческих отношений – это интерактивный энергоинформационный обмен между двумя и более субъектами. Из этого определения следует, что при коммуникации образуется система как минимум из трех взаимосвязанных элементов: двух субъектов коммуникации и коммуникативного канала.

Таким образом, становится очевидно, что субъекты коммуникации не идентичны друг другу - раз им есть чем обмениваться, значит, у одного есть то, чего нет у другого, и наоборот (зачем иначе им обмениваться?!). Но отсюда следует менее очевидный и даже парадоксальный вывод: если субъекты вступили в коммуникацию, то между ними неизбежен конфликт. Почему? Потому что они ЖИВЫЕ и потому что они РАЗНЫЕ. Известно, что любая живая система стремится поддерживать свой гомеостаз неизменным, противодействуя любым воздействиям среды, способным его изменить. А ведь контакт с любым неидентичным мне субъектом – это именно такое воздействие и есть! И человек, вступивший со мной в коммуникацию, вольно или невольно начинает менять мое психическое состояние и/или мою картину мира. В каком-то смысле он на меня нападает. И то же самое делаю я. А это уже конфликт. Причина конфликта лежит в глубинной потребности системы сохранить самою себя, причем, причем сохранить в неизменном виде (это вытекает из базовой функции любой системы «выживание»). И стремление удержать свою позицию, разрушая при этом позицию партнера – это нормальное и даже необходимое условие эффективной коммуникации. Необходимое, но не достаточное.

СТРУКТУРА ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ

Если присмотреться повнимательнее к эффективной коммуникативной деятельности, то кроме КОНФЛИКТНОЙ компоненты можно выделить еще две – ПРИНЯТИЕ и РЕГУЛЯЦИЮ.

Принятие обусловлено потребностью системы в развитии, что проявляется в готовности человека изменить свою позицию, если выяснится, что он не прав, или же в стремлении найти третью позицию, включающую в себя и его позицию, и позицию партнера.

Регуляция мотивирована потребностью системы сохранять связь со средой. Это проявляется в усилиях по поддержанию самого процесса коммуникации и отражается в таких коммуникативных действиях, как: поддержание контакта и раппорта, согласование общей цели, выработка процедуры коммуникации и контроль за ее соблюдением, при необходимости внесение в нее корректив и т.д.

Как тут не вспомнить Тримурти – индуистскую троицу: Брахма – бог-созидатель, Вишну – бог-хранитель, Шива – бог-разрушитель. И только все вместе они в состоянии творить этот Мир. Точно так же только наличие и сбалансированность всех трех аспектов коммуникации – Конфликта, Принятия, Регуляции делают ее эффективной.

Если стороны не осознают какой-либо своей потребности (в выживании, в развитии или в связи), то они не могут сознательно управлять соответствующим аспектом коммуникации (конфликтом, принятием или регуляцией). К чему это может привести? Пренебрежение РЕГУЛЯЦИЕЙ, обычно приводит к тому, что коммуникация становится весьма затратной. Пренебрежение ПРИНЯТИЕМ приводит к тому, что коммуникация становится малопродуктивной. Но если в коммуникации пренебрегать УПРАВЛЕНИЕМ КОНФЛИКТОМ, то коммуникация зачастую становится просто невозможной.

БЕСКОНФЛИКТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ

Словосочетание «бесконфликтная коммуникация» стало уже устоявшимся. Но ведь это нонсенс! Не бывает бесконфликтной коммуникации. Бывает коммуникация, в которой конфликт не доминирует над другими ее аспектами. Бывает коммуникация, в которой люди управляют конфликтом. Или же бывает, что они своего конфликта не осознают. Но конфликт-то от этого никуда не девается - даже наоборот! Если не признавать наличия конфликта и не управлять им, то управлять начнет ОН, постепенно становясь коммуникативной доминантой (вспомните пример, с которого началась эта статья). Конфликт, который пытаются подавить, как правило, сразу же принимает деструктивную форму, что резко снижает эффективность коммуникации - снижается продуктивность, повышается затратность. Иногда стороны прикладывают гигантские усилия, чтобы не замечать своего конфликта, на коммуникацию просто не остается ресурсов. Происходит парадокс: идея «бесконфликтного общения» приводит к тому, что конфликт разрастается, как на дрожжах.

Конечно, если стороны абсолютно идентичны (предположим, такое возможно) или слились в одно целое (такое иногда бывает), то конфликта, действительно, не будет. Но тогда коммуникация не имеет смысла (первый случай). Или же она невозможна – некому не с кем коммуницировать (второй случай).

Так что, конфликт в коммуникации – это данность и неизбежность. Именно поэтому многие люди избегают вступать в любую коммуникацию. Именно поэтому словосочетание «бесконфликтная коммуникация» привлекает так многих. Но засовывать голову в песок – это не самая эффективная тактика. Развивать в себе коммуникативную стрессоустойчивость! Учиться управлять конфликтом! Учиться черпать в нем энергию, образующуюся от разности позиций, как от разности двух электрических потенциалов образуется электрическое напряжение! А начать стоит с того, чтобы не делать ошибок, разрушающих коммуникацию.

ТИПИЧНЫЕ КОММУНИКАТИВНЫЕ ОШИБКИ

Поскольку простейшая структура коммуникации состоит из трех элементов (Я, Он, Коммуникативный канал), то и основных коммуникативных ошибок тоже три, каждая из которых соответствует одному из этих элементов. Я назвал их Использование, Соглашательство и Дистанциирование.

1. Использование – это игнорирование позиции партнера. А зачастую и самого партнера. Это, так называемый «объектный» подход, когда одна сторона использует другую в одностороннем порядке, относясь к ней как к объекту. Использует как кормушку, как игрушку, как отдушину, как тренажер, как радио... Использует, как угодно, но только не как партнера. Чтобы лучше понять этот момент, рассмотрим взаимодействия на уровне материи. Коммуникация в этой метафоре будет соответствовать бартеру или «честной» сделке. А использование будет соответствовать воровству или сбросу отходов на приусадебный участок соседа. И даже если так поступают обе стороны, использование не превращается в коммуникацию. Нет общей цели, нет согласованности процедуры. Есть всего лишь взаимоиспользование – «вор у вора дубинку украл»... Такой подход убивает коммуникацию, убивая второго субъекта – убивая «Его». И тогда «Мне» коммуницировать становится не с кем!

2. Соглашательство – это игнорирование своей собственной позиции. Это некое «предательство» своих собственных интересов. Это имитация договора с целью побыстрее «отмучиться». В этом случае исчезает «Я». Коммуникация разрушается, потому что коммуницировать становится НЕКОМУ.
Как правило, партнер это чувствует и испытывает фрустрацию. Он либо разрывает коммуникацию, либо инициирует более выраженный конфликт. Худший вариант «повестись» и начать считать, что «мы договорились». Такие договора выполняются редко.

3. Дистанциирование - это отдаление сторон друг от друга с целью «снизить градус» конфликта. Этим можно «играть», стоит помнить, что чрезмерное дистанциирование убивает коммуникацию «изнутри», делая коммуникативный канал узким, вязким, извилистым. Поскольку дистанцироваться можно с помощь внешних и внутренних защит, я разделил дистанциирование на внешнее и внутреннее.

Внешнее дистанциирование – возможно в трех основных вариантах:

А) «Отдаление в пространстве» - общение через посредников или использование средств дистантной связи.
Б) «Отдаление во времени» – большие паузы между трансакциями, перерывы и т.д.
В) «Снижение плотности общения» – запрет на проявление эмоций, позиция «худой мир лучше доброй ссоры» и т.д.

Внутреннее дистанциирование - очень эффективный способ разрушить коммуникацию изнутри, защитившись таким образом от коммуникативного конфликта. Это хорошо известно тем, кто много общаются, в частности современным коммуникабельным подросткам. Не случайно они нашли точные меткие названия, отражающие суть всех основных вариантов внутреннего дистанциирования, коих я насчитал пять:

Первый вариант – это «бычиться», т.е. будучи не согласным с позицией партнера, впрямую на нее не нападать, а тихо «кипеть» внутри себя. Второй вариант внутреннего дистанциирования – это «гнать волну», т.е. работать в основном на выход энергии и информации, не «втягивать» то, что транслирует партнер, «забалтывать», «засмеивать». Третий вариант – это «тормозить», т.е. замирать, надолго задумываться, впадать в ступор, уходить в себя. Четвертый вариант – это «тупить», т.е. игнорировать очевидные факты, путать факты, переспрашивать и т.д. Пятый вариант – это «истерить», т.е. впадать в чрезмерно эмоциональное, неадекватное состояния, лишь бы не разбираться в неудобной для себя ситуации.

Хотя и дистанциирование, и все остальные виды коммуникативных ошибок практически всегда являются следствием бессознательных защит и установок, но это не значит, что с этим ничего нельзя сделать. Можно и даже нужно!

ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?

Что же делать, чтобы повысить эффективность коммуникации? Как использовать энергию конфликта в мирных целях? Как не превращать коммуникацию ни в «марлезонский балет», ни в «ледовое побоище»?

Я предлагаю следующий алгоритм:

1. Признать и согласовать с партнером тот факт, что мы с ним разные (у каждого есть свой интерес), и что наш конфликт неизбежен (ведь пространство общее).

2. Выяснить, в чем разность наших позиций – в чем конфликтность ситуации.

3. Найти общую цель, которая будет включать наши индивидуальные цели, но при этом наш конфликт будет содействовать ее достижению. Этот шаг можно назвать «выход в метапозицию». При этом важно оговорить нашу обоюдную готовность к изменению индивидуальных позиций, если это будет соответствовать заранее выбранным критериям.

5. И после этого уже можно смело коммуницировать, опираясь на наши «три кита»: на разность позиций, на общую цель, на согласованную процедуру коммуникации.

6. При этом желательно отслеживать «разброд и шатания», т.е. замечать у себя и у партнера коммуникативные ошибки. Свои ошибки решительно исправлять. Ошибки партнера компенсировать своими дополнительными действиями или сообщать ему о его ошибках в рамках регулятивной компоненты коммуникации.

ЛОЖКА ДЕГТЯ

Вот такой простой алгоритм управления конфликтной компонентой коммуникации. На мой взгляд, отличный алгоритм! Я его проверял и на себе, и на других людях – он действует. Но, к сожалению (а может и к счастью) этот алгоритм действует только в том случае, если договаривающиеся стороны:

А) Хорошо знают и понимают его (алгоритм).
Б) Действительно хотят сделать свою коммуникацию эффективной и готовы для этого потрудиться.
В) Способны тонко чувствовать, быстро, точно, креативно мыслить в условиях стресса, который всегда возникает при конфликте (та самая коммуникативная стрессоустойчивость).

ВЫХОД ЕСТЬ!

Теперь понятно, почему так мало людей, способных применять на практике технологии управления конфликтом. Но ведь мы помним рецепт: «учиться, учиться и … тренироваться, тренироваться, тренироваться!». Так что тем, кто намерен стать эффективным коммуникатором, можно порекомендовать следующее:

1. Повышать свою неспецифическую стрессоустойчивость. Это базовое качество для коммуникативной стрессоустойчивости. Если Вы в принципе не в состоянии переносить дискомфорт, то вы не сможете переносить дискомфорт, возникающий в коммуникации.

2. Освоить базовые навыки самозащиты. Как ни странно, они нужны не для того, чтобы их применять, а для того, чтобы уверенно себя чувствовать во время общения (принцип восточных единоборств).

3. Почаще участвовать в учебных конфликтах. Причем в ярко выраженных. Причем как в конструктивных, так и в деструктивных, поскольку до момента согласования цели и определения процедуры взаимодействий конфликтная компонента коммуникации всегда носит деструктивный характер.

4. Наблюдать как коммуницируют и конфликтуют другие люди. Причем полезно наблюдать как за хорошими коммуникаторами, так и за плохими. У плохих анализировать ошибки – крупные ошибки легче заметить. А у хороших перенимать лучшее – яркие достоинства заметить тоже легко. И придумывать на основе своих наблюдений что-то свое – искать «свой стиль» коммуникации.

5. Постепенно переносить эти навыки в жизнь, используя принцип «от простого к сложному» по трем основным параметрам: скорость, сложность, значимость ситуации, в которой вы собираетесь «потренироваться». Начинать лучше с решения задач средней сложности и ответственности (легкие задачи недомотивируют, а сложные чрезмерно напрягают). Стоит также учитывать и скорость предстоящей коммуникации. Это как с обучением вождению – мало кто может тренироваться «на высоких скоростях». Я обычно предлагаю такую тренировочную программу: 1) «Медленные» среднезначимые коммуникации. 2) «Медленные» высокозначимые, 3) «Быстрые» среднезначимые, 4) «Быстрые» высокозначимые. Для «горячих» типов темперамента, в особенности для холериков, лучше поменять местами второй и третий шаги.

Очень полезно вести дневник - записывать результаты своих наблюдений и экспериментов, а также планировать свои последующие «учебные конфликты». И всегда следует помнить, что «если ты не управляешь конфликтом, то конфликт управляет тобой».

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Я попытался показать в этой статье, что коммуникативная стрессоустойчивость и способность управлять конфликтной компонентой коммуникации – необходимые составляющие коммуникативной компетентности! Но не стоит забывать, что эффективность коммуникации, зависит еще от многих факторов. Зависят от вашего психофизического состояния, от мотивированности на данный разговор, от вашего опыта, от знания предмета разговора.

Но той же, а может даже в большей, степени успех в коммуникации зависит от развитости данного человека: от скорости и точности его мышления, от его способности к эмпатии, от его креативности, интуиции, внимательности. И личностный рост – это универсальный способ повысить свою коммуникативную компетентность. Именно это являют своим примером все выдающиеся коммуникаторы прошлого и настоящего. Из чего следует обнадеживающий вывод: коммуникация может быть успешно использована и как индикатор личной развитости, и как метод личностного роста.

А.В.Стёганцев. Действительный член Российской Ассоциации трансперсональной психологии и психотерапии. Президент Союза Независимых Бизнестренеров России. Автор и ведущий семинаров по коммуникативной стрессоустойчивости.

C траница 1

Деструктивный конфликт разрушает структуру и снижает эффективность деятельности организации. Он может возникнуть тогда, когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискутируя и унижая его в глазах окружающих. Нередко это сопровождается яростным сопротивлением другой стороны, диалог сопровождается взаимными оскорблениями. Решение проблемы становится невозможным, разрушая межличностные отношения.  

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные действия.  

По последнему признаку выделяются стабилизирующие, конструктивные и деструктивные конфликты. Стабилизирующие конфликты направлены на устранение отклонений от нормы, а деструктивные, наоборот, разрушая старые нормы, углубляют противоречия.

Конструктивные (или продуктивные) конфликты между агентами, порождая новые нормы взаимоотношений, способствуют адаптации MAC в новых условиях среды за счет функционально-структурной перестройки и установления новых связей между агентами.  

Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам.  

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и, другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы всего коллектива.  

Одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет различную информацию и кто ее получает, какова система полномочий и ответственности, а также принятых процедур и правил.  

Сети такого типа наиболее эффективны при выполнении групповых задач, требующих творческого подхода, способствуют тому, что членов группы удовлетворяет их деятельность, поскольку соблюдаются формальное равенство в отношении принятия решений и демократизм в отношениях между членами группы и лидером. Многочисленные исследования, проведенные в малых группах, показали, что в коммуникационной сети типа круг (например, круглый стол) резко снижается возможность возникновения деструктивных конфликтов.  

В таком случае на предприятии нужен был бы не профком, а стачком. Как и другие члены общества, профсоюзные работники должны иметь социальную ответственность, предполагающую деятельность по сохранению стабильности в обществе, снижению социальной напряженности, предотвращению истерик и, тем более, деструктивных конфликтов. Если можно добиться улучшения социальной защиты работников, обеспечения их прав мирным способом, то профсоюз должен его использовать полностью. Как показывает опыт, именно такой тактики придерживается МОПО ОАО ЛУКОЙЛ, а также ряд других профсоюзных организаций ТНК. Благодаря этому достигнуты достаточно основательные успехи в создании системы социальной защиты работников.  

Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным. Так, межгрупповой конфликт способствует укреплению солидарности внутри каждой из конфликтующих групп. Если его участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что они что-то потеряли, то это деструктивный конфликт; если же они удовлетворены результатом, то такой конфликт конструктивный.  

Страницы:      1

Негативные последствия конфликтов

К негативным, дисфункциональних последствий конфликта принадлежат неудовлетворенность людей общим делом, отход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности коллектива и т. п.

Социальный деструктивный воздействие конфликта проявляется на различных уровнях социальной системы и выражается в конкретных последствиях.

При разрешении конфликта может быть использовано насильственные методы, в результате чего возможны большие человеческие жертвы и материальные потери. Кроме непосредственных участников, в конфликте могут пострадать и те, кто их окружает.

Конфликт может привести стороны противоборства (общество, социальную группу, индивида) в состояние дестабилизации и дезорганизации. Конфликт может привести к замедлению темпов социального, экономического, политического и духовного развития общества.

Более того, он может вызвать стагнацию и кризис общественного развития, зарождение диктаторских и тоталитарных режимов.

Конфликт может содействовать дезинтеграци общества, разрушению социальных коммуникаций и социокультурному отчуждению социальных образований внутри общественной системы.

Конфликт может сопровождаться нарастанием в обществе настроений пессимизма и пренебрежением обычаев.

Конфликт может вызвать новые, более деструктивные конфликты.

Конфликт часто приводит к снижению уровня организации системы, снижение дисциплины и, как следствие, к снижению эффективности деятельности. Деструктивный влияние конфликта на личностном уровне выражается в следующих последствиях:

негативное влияние на социально-психологический климат в группе: появляются признаки негативного психического состояния (чувство подавленности, пессимизма и тревоги), приводящие человека в состояние стресса;

разочарование в своих возможностях и способностях, деинтенсификация лица; возникновению чувства неуверенности в себе, потеря прежней мотивации, разрушение существующих ценностных ориентаций и образов поведения. В худшем случае последствием конфликта может стать и разочарование, потеря веры в бывшие идеалы, что порождает девиантного поведения и, как крайний случай, — суицид;

отрицательная оценка человеком своих партнеров по совместной деятельности, разочарование в своих коллегах и друзьях недавних;

реакция человека на конфликт через защитные механизмы, которые проявляются в различных формах плохого поведения:

отступ — молчание, отсутствие захоплености, отделение индивида от группы; информация, что пугает — критиканством, брани, демонстрация своего превосходства над другими членами группы;

твердый формализм — формальная вежливость, буквоидство, установление жестких норм и принципов поведения в группе, наблюдение за другими;

превращение всего на шутку;

разговоры на посторонние темы вместо делового обсуждения проблем;

постоянный поиск виновных, самобичування или обвинения во всех бедах членов коллектива.

Таковы основные последствия конфликта, которые взаимосвязаны между собой и носят конкретный и относительный характер.

Как уже упоминалось, психические состояния оказывают влияние на протекание психических процессов: на память, внимание, восприятие, ощущение, мышление, речь и воображение. В тоже время часто возникающие психические состояния могут закрепиться в чертах личности.

Критерием, позволяющим выделить дезадаптивные психические состояния, является снижение или утрата контроля человека за своим состоянием, кото­рое по силе переживания или продолжительности превосходит регуляторные возможности человека. Многим людям приходилось испытывать состояние непреодолимой усталости, неконтролируемой тревоги, необоснованной веселости, непредсказуемой агрессивности и т.д. Уровень нарушения самокон­троля состояния находит отражение в степени дезадаптивности поведения, т.е. чем меньше состояние контролируется человеком, тем глубже психическая дезадаптация.

Безусловно, дезадаптивные психические состояния являются одним из факторов, повышающих вероятность возникновения социальных конфликтов. Спасатели всегда работают в очень тесной связи друг с другом, часто — во взаимодействии с представителями других ведомств и весьма часто вступают в общение с пострадавшими. В условиях ЧС межличностные контакты отличаются значительной эмоциональной насыщенностью и напряженностью, что может способствовать возникновению конфликтов, неконструктивное развитие которых приводит к снижению эффективности деятельности. Участие в конфликте оказывает, как правило, негативное влияние на психическое состояние всех его участников, способствуя возникновению или усугублению дезадаптивных психических состояний. Не всегда можно избежать конфликтной ситуации, однако, можно постараться конструктивно разрешить конфликт или минимизировать негативные последствия конфликта.

Необходимо отметить, что выделяют несколько видов конфликтов: с участием человека и без участия человека.

Конфликты с участием человека подразделяются на внутриличностные и социальные: межличностные, межгрупповые.

Классификация конфликтов может быть проведена еще по нескольким основаниям: длительность течения, содержание, сила воздействия на участников, форма проявления, источник возникновения, последствия и др.

Прежде всего, необходимо определить, что такое социальный конфликт и каковы его функции. Социальный конфликт – наиболее деструктивный способ развития значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников конфликта и сопровождающимися выраженными негативными эмоциями и чувствами.

Необходимо отметить, что если участники конфликта не испытывают негативных эмоций, или испытывают, но не противодействуют – это предконфликтная ситуация.

Влияние конфликта охватывает несколько сфер: сферу психического и как следствие, физического здоровья участников; взаимоотношения оппонентов; качество индивидуальной деятельности; социально-психологический климат группы; качество совместной деятельности.

Последствия конфликтов могут быть как конструктивными, так и деструктивными. К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

— затруднения или невозможность совместной деятельности участников конфликта;

— усиление личной враждебности участников конфликта, вплоть до формирования образа «врага»;

— противодействие участников конфликта по отношению друг к другу, которое наносит урон профессиональной деятельности;

— проявление непродуктивной конкуренции по отношению к другим лицам;

— уменьшение межличностных коммуникаций вплоть до их полного исчезновения;

— снижение общего фона настроения и эффективности индивидуальной деятельности у участников конфликта.

Конструктивные последствия конфликта могут выражаться в:

— поиске и выработке взаимоприемлемых решений;

— снятии враждебности участников конфликта по отношению друг другу;

— эмоциональной разрядке;

— психологическом обновлении отношений;

— возникновении более глубокого и адекватного взаимопонимания между людьми.

Для того чтобы последствия конфликта носили конструктивный характер, необходимо, чтобы стороны конфликта нашли возможность и ресурсы для эффективного общения друг с другом.

Это означает, что участникам конфликта необходимо умение и желание увидеть конфликтную ситуацию со стороны оппонента, анализировать конфликтные ситуации, искать взаимоприемлемые решения, использовать приемы конструктивного общения, регулировать собственное психическое состояние.

Для того, чтобы понять каковы причины, возможные последствия, конфликтогенные факторы конфликта, необходимо рассмотреть объективный и субъективный уровни.

К объективным причинам конфликтов можно отнести:

1. естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности;

2. слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей;

3. недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

4. устойчивые стереотипы межэтнических отношений, способствующие возникновению конфликтов.

К социально-психологическим причинам конфликтов относятся:

1. потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

2. разбалансированное ролевое взаимодействие людей;

3. разные критерии оценки результатов деятельности и событий;

4. внутригрупповой фаворитизм;

5. атмосфера соревнования и конкуренции;

К личностным причинам конфликтов можно отнести:

1. высокая конфликтность;

2. неспособность увидеть ситуацию со стороны другого оппонента или увидеть ситуацию, не включаясь в нее;

3. уровень притязаний неадекватный способностям и возможностям, чрезмерная амбициозность;

4. субъективная оценка поведения партнёра как недопустимого и др.

Безусловно, форма разрешения конфликта зависит от стратегий поведения обеих конфликтующих сторон.

Читайте также:

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Конфликты, причины конфликтов, виды конфликтов, способы разрешения конфликтов

Конфликт — это несогласие сторон или сознательное поведение одной стороны вступающая в противоречие с другой стороной. Конфликты по своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей. В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решения своих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это часто осуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позиций оппонентов. Конфликт — это высшая стадия в развитии противоречий, это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которыми могут быть конкретные лицама или группы.

Причины конфликтов:

• Распределение ресурсов . Р-сы всегда ограничены и рук-во должно решить, как распределить их между разл группами, чтобы наиб эфф-ным образом достигнуть целей орг-ции. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.
• Взаимозависимость задач . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
• Различия в целях . Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
• Различия в представлениях и ценностях . Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте . Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
• Неудовлетворительные коммуникации . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт . Он может принимать различные формы

o ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы

o производственные требования не согласуются с личными потребностями, интересами, ценностями,

o ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт . Наиболее распространенный и проявляется по-разному:

o борьба руководителей за огранич рес-сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятся хорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии,

o столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой .

o если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности,

o руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

4. Межгрупповой конфликтеория .

o В организациях между форм и неформ группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности или конфликт между профсоюзом и администрацией.

1. Структурные методы разрешения конфликтов:

Разъяснение требований к работе — это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликтеория Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы — это один из самых распространённых механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели — эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений — вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение — этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание — при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение — в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс — этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы . Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

В процессе трудовой и общественной деятельности учитель взаимодействует с другими участниками школьной жизни. При этом конфликты - явление неизбежное. А вот что останется после конфликтной ситуации во многом зависит от учителя. Универсальный рецепт конструктивного решения конфликта, послевкусием которого будет удовлетворенность всех сторон и приобретение ценных навыков жизни в обществе, рассмотрен в данной статье.

· Влияние генетических факторов на возникновение конфликтных ситуаций в подростковом возрасте · Психология в притчах и примерах · Как разговаривать с неадекватными родителями учеников и предотвратить их агрессию Яндекс.Директ В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями. При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям.

Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить какдеструктивные или конструктивные . Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

1234Следующая ⇒

Целевой команде приходится труднее, чем проектной, ведь работа в целевой команде — это, чаще всего, дополнительная нагрузка к постоянным обязанностям специалистов. Порой от них требуются навыки, которые они не используют в своей повседневной деятельности, и нередко им приходится учиться новому на ходу и на собственных ошибках.

Подготовительная работа для проектных команд обычно такая же, как и для целевых команд. Двумя главными сферами вашего внимания должны стать формирование команды и установление фокуса ее деятельности.

Фокус внимания деятельности команды

По своему опыту могу сказать, что у целевых команд спонсоров намного меньше, чем у проектных. И работу в целевой команде специалисты рассматривают, как внештатную работу за дополнительную оплату. Начиная работу целевой команды, важно сразу же определить правильный фокус внимания.

Чтобы обеспечить своей команде сильную поддержку внутри организации, найдите ей спонсора или обратитесь к менеджеру, который предложил задание для данной целевой команды, и рассмотрите с ним следующие важные вопросы.

Какую проблему должна изучать целевая команда и почему это важно для организации?

Каких результатов ожидают от вашей команды, например: рекомендации по решению проблемы, разработка программы решения, ее внедрение или иное?

Какие ресурсы, от персонала до финансов, вам требуются для качественного выполнения задания?

Формирование команды

Нередко самая сложная задача на начальном этапе формирования команды — это привлечение к работе необходимых специалистов.

Работники, которые без энтузиазма принимают приглашение в команду, скорее всего, и работать будут спустя рукава. Если вы сформируете команду из таких специалистов, то всю работу будете делать самостоятельно.

Подбор персонала проводит руководство. Если подбор членов команды проводится для вас и вместо вас, говорите твердое «нет», от кого бы ни исходила эта инициатива. Если руководитель не задействован в целевой команде, он не должен решать, кто в нее войдет; только вы можете определить, кто будет эффективно работать в команде. Конечно, можно прислушиваться к рекомендациям других людей, но право решающего голоса должно остаться за вами.

Включение в команду любого заинтересованного лица

Волонтеры хороши уже потому, что им интересно задание, над которым работает целевая команда. С другой стороны, не у всех желающих достаточно квалификации или навыков командного взаимодействия, чтобы успешно работать в целевой команде. Если свою помощь вам предлагает неквалифицированный энтузиаст, вежливо поблагодарите его, однако от помощи откажитесь и ищите подходящего специалиста.

Возможно, вы не знаете всех сотрудников своей организации, которые подходят для работы над вашим целевым проектом. Поэтому определите критерии отбора и попросите руководителей других групп порекомендовать соответствующих специалистов.

Приглашая работника в команду, обсудите с ним следующие вопросы:

Цель создания команды.

Почему вы приглашаете именно его; свяжите эту причину с обшей целью команды.

Период, на который рассчитана работа команды, и планируемая рабочая нагрузка.

Затем ответьте на все вопросы потенциального члена команды и не забудьте задать ему простой и очень важный вопрос: Вы присоединитесь к команде?